La buona “governance” come fattore-chiave per la crescita delle imprese familiari

«A volte con il "cuore" non si riescono a vedere le cose con la necessaria chiarezza e completezza, per cui può essere opportuno lasciare spazio a un management che aiuti i familiari a gestire al meglio la loro impresa per garantirle un futuro di sviluppo solido e costante. Se un'azienda vuole crescere deve essere ben organizzata, avere un budget e differenziare i compensi in base a una logica meritocratica. Possiamo avere delle idee di business fantastiche ma dobbiamo essere in grado di realizzarle nel migliore dei modi, perché, come diceva Seneca, "non c’è vento a favore per chi non conosce il porto"». Con questa riflessione il presidente di Confindustria Novara Vercelli Valsesia (Cnvv), Gianni Filippa, ha presentato l'incontro “Il sistema di governo nelle imprese familiari: ricetta per la crescita”, organizzato il 24 settembre 2019, nella sede Cnvv di Vercelli, con The European House – Ambrosetti nell'ambito del percorso di alta formazione sulla gestione del cambiamento dedicato a imprenditori e manager delle imprese del territorio.

L'incontro, che ha avuto come relatore Marco Visani, responsabile Corporate Governance ed Executive Compensation di The European House – Ambrosetti, si è soffermato sui tre pilastri che, se ben strutturati, possono consentire alle aziende familiari un solido percorso di sviluppo: il sistema di governo, il controllo di gestione e il sistema dei compensi. «Abitualmente - ha spiegato Visani - il momento del passaggio generazionale è considerato uno tra gli aspetti più critici della vita delle imprese familiari, mentre in realtà una delle principali determinanti della loro crescita è la "governance", che serve per trasformare gli obiettivi in risultati sostenibili nel tempo; è così importante da situarsi al terzo posto nella classifica dei criteri di selezione degli investimenti, dopo la qualità del management e l'analisi fondamentale, e consente di allargare la visione strategica di una Pmi. Fino a che un'azienda è piccola, infatti, e con un leader "illuminato", il suo Consiglio di amministrazione (Cda) può assumere un ruolo più formale, come l'approvazione del progetto di bilancio, che sostanziale; ma con il crescere delle dimensioni, del business e il conseguente innalzamento della complessità gestionale, emerge l’importanza di un Cda "professionale", in cui gli elementi di diversità, per genere, profilo, istruzione, esperienza internazionale, indipendenza ecc., possano stimolare la dialettica interna, lanciando alla famiglia una "sfida" costruttiva in termini di indirizzo strategico e visione del futuro. Da questo punto di vista un esempio virtuoso, che ha avuto positivi ritorni di immagine a livello di business community, banche e opinione pubblica, è quello di Lavazza».

Dopo aver spiegato in base a quali criteri operativi si può procedere a un "managerializzazione" del Cda e dell’organizzazione aziendale, il relatore si è soffermato sul secondo fattore fondamentale per la crescita, in grado di consentire il passaggio dalla gestione per compiti a quella per obiettivi: il sistema di pianificazione e controllo di gestione. «Il budget - ha detto - è lo strumento della pianificazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti e le azioni tese a conseguire gli obiettivi. Essendo articolato per centri di responsabilità presuppone l’aver definito i ruoli e i relativi obiettivi secondo una logica di responsabilità condivisa all'interno dell'azienda. Il budget non è solo conto economico, perché le azioni sono importanti tanto quanto gli obiettivi. Il sistema di controllo deve quindi essere considerato come un sistema di supporto finalizzato a orientare i comportamenti e a produrre informazioni per le decisioni, con una forte saldatura alla struttura organizzativa, anche perché consente di comprendere gli scostamenti rispetto a quanto pianificato e definire le azioni necessarie per farvi fronte».

L’ultima parte dell'intervento è stata dedicata al terzo pilastro di una efficace configurazione di governo delle aziende familiari: il sistema retributivo. «Se adeguatamente strutturato - ha proseguito Visani - costituisce un fattore determinante per il miglioramento sostenibile dei risultati, in quanto consente di attrarre le risorse dotate di elevate qualità professionali, motivare al raggiungimento dei risultati, assicurare la coerenza tra gli obiettivi strategici e l’agire delle risorse e creare un collegamento diretto e proporzionale tra risultato e incentivo, realizzando un meccanismo trasparente, semplice e meritocratico che valorizza il contributo individuale e fidelizza le risorse».

Durante il dibattito conclusivo sono stati elencati alcuni errori da evitare e si è preso atto di quanto una chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità costituisca un aspetto cruciale per accompagnare ogni impresa nel suo percorso di crescita. «Le aziende familiari - ha riassunto Filippa al termine dei lavori - stanno facendo molto per migliorare e il sistema di governo può essere una ulteriore fonte di vantaggio competitivo. Una governance corretta aiuta tutte le imprese a migliorare la propria gestione e consente la sostenibilità dei risultati, riducendo il rischio. In questo ambito, il Cda e i meccanismi operativi di gestione manageriale della pianificazione e dei compensi rivestono un ruolo fondamentale, dal quale in futuro nessuno potrà prescindere».